质量管理体系打造，打造质量体系

如何打造人资管理体系？

如何建立完整的人力资源管理体系？企业里的人力资源管理就像认证老师、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。
一、建立公司组织架构要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能iso认证足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
二、建立职等表组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
三、编写职务说明书和完成定岗定编根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
四、建立权限划分表（工作流程）根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
五、制订考核管理办法根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
六、制订人力资源规划根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。
七、制订薪资制度通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。
八、建立制约机制在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。
九、建立保障机制根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。
十、做好培训及人才储备为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。十
一、实行干部轮调制度有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。十
二、签订劳动合同与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。

如何打造履约，质量，安全联动的管理体系？

质量管理体系是为了满足要求，包括顾客的要求、法律法规要求、隐含的要求。质量管理最终目的是顾客满意，按时按质履约可以看做是质量管理的目标。安全则是社会、法律的要求，也可以看做质量管理的约束条件，是法律法规要求。所以应该是一体化的。

如何打造个性化的绩效管理体系？

流程再iso认证和流程管理已成为当下企业变革的必经之路，但流程管理最终要实施到绩效管理层面，那么如何做好绩效管理？想要明白什么是好的绩效管理，我们先弄清楚是什么阻碍着我们做好绩效管理。结合对数十家主流企业的调研，我们发现阻碍做好绩效管理的几个做法，整理为6类：
一、将绩效管理等同于绩效考核绩效考核就是所谓的奖勤罚懒，只有这一个纬度。也就是说，如果你做得不好就罚你，如果你做得好我就奖你。但是并不愿意去和员工一块探讨你是为什么做得不好，你是为什么做得好，如果你做得好，能不能把你的经验教给其他人去分享，让大家都做得好？你如果做得不好，是什么原因导致你做得不好呢？要不要及时的反馈，让你在下一次做的时候就能够达标呢？这样的培训是参加了不少，但是真正把“反馈”做到企业的绩效管理之中的企业还不能算多，最麻烦的事情就是“一说就懂”，却“毫无行动”，我们可以反思反思我们的绩效管理中是否真正包含了反馈。这个上一次你做不好到下一次你做得好之间的时间差就是我们讲的绩效反馈。如果这个时间差很长很长，比如说半年、一年、三个月，那么这个反馈已经失效了，恶果已经产生了。
二、将绩效管理（考核与反馈）的闭环周期确定为季度、半季度、年度我们考核很多时候并不做反馈，设考核立刻做反馈，那么这个反馈周期是季度的，是半年度的还是年度的呢？这样就势必造成一个长尾现象、牛鞭效应。如果说能够足够短才对这个绩效有提升、有帮助、有刺激，比如说每次、单次和实时，实际上这个原理就是一个反馈原理，反馈原理也是工业上常用的一个原理，自动控制的一个常用原理。实际上的绩效反馈就应该借用这个原理。比如说空调系统，我们设定了25度的温度以后，空调系统有一个探头，它就会去探测室内温度有没有达到25度，如果比25度高，它就要求发动机、压缩机转动，继续调温，一直调到25度为止，如果说已经达到了，它就停机。这个道理就是实时的反馈，如果我们做不到实时反馈，比如说我上午设定25度，结果下午才探测室内温度，这个有用吗？已经没用了。所以企业的绩效反馈也是和空调一样的，要尽快，要及时，要实时，要单次。
三、绩效分解的路径，我们一直以来都用的是垂直的绩效分解如果按传统的，按照职能的，从公司到总经理到副总经理到分管VP，到各部门，到各科室，到各小组，到每个人，这样的分解方法叫做垂直分解法。垂直分解法的前提设就是组织绩效等同于个人绩效的算术和，所以这种垂直分解方法是被无数的失败案例证明，它是无效的。我们习惯于更新绩效指标的设定方法，而不愿意改变分解方法，比如说我们当年做绩效管理用的是MBO，叫目标管理，随后又用到了KPI管理，最先进的、目前常用的是平衡记分卡管理。用各种方式来分解目标、绩效指标，可是从来也没改变过路径，我们任何方式方法的绩效指标iso认证都是垂直分解，这叫路径依赖、错误依赖。那么怎么样分解有效呢？那就是要水平分解。按照什么水平路径分解呢？按照公司的业务流程，按照公司所处行业的价值链来分解，这样的分解方法才是有逻辑的，才是遵从科学的。所以绩效分解务必使用水平分解方法。你的业务是横向流转的，你却认真地垂直管理，将会是企业的灾难，不信你去问问客户，那里全是对你的不满，你的垂直执行得越好，客户投诉越多。水平的绩效分解应该怎么分解呢？请大家关注我的最新课程《流程绩效管理》，将在8月19-20日上海开讲，这个方法不是什么新方法，只是说在现在科技手段足够发达的今周，这种方法才能够有效实施而已。（点击查看王老师课程详情）
四、 关于绩效指标的逻辑，我们习惯做垂直分解，所以就有了算术和的逻辑。那么组织绩效是不是算术和呢？过去我们粗放地做绩效管理也能生存，今周面对“绩效管理”带来的浪费，恐怕客户们已经难以忍受，他们会选择更加客户导向的供应商，而不是只顾“自己”的供应商。是不是说一个组织中每一个人的绩效都达标了，组织绩效就达标了呢？是不是说一个组织的绩效就等于每一个员工绩效的算术和呢？这是明显不合逻辑的，大量数据事实都表达、证明了这一点，它不合逻辑。这个情况非常普遍，甚至于MBA教科书上也这么说，一提起绩效管理就是人力资源的事情，一提起组织绩效管理，就指人力资源的个人的绩效管理。比如说我们看到大量的企业，每个员工绩效都达标，每个部门绩效都达标，但是整个公司年终匡算发现绩效未见明显改善，只是用工成本超标而已。这是什么原因呢？这就是将组织绩效等同于个人绩效的算术和的这种思维所导致的。这种思维还停留在手工业年代，手工业的时代一个师傅带俩徒弟，没有公司，整个小组的绩效就是三人分，像这种简单生产模式可能还能用这种算术求和的方式。现代化的工业生产，复杂式的流程式作业，不可能用这种方式来算出组织绩效的，这是不合理的，这是违背了生意的客观规律，也违背了生产的客观规律的一种做法。
五、 是绩效指标的能功比失衡，能就是能力、技能、禀赋、素质，“功”是一个人在岗位上的产出。组织绩效分解到个人，然后个人及的评和指标能公比，能占多少，功占多少？我们考察过很多企业的绩效指标体系，发现一个问题：这些绩效指标里面以能力作为权重的非常多，以实际做工作为权重的非常少。这个设又是一个错误的设，它设如果一个有能力的人在岗位中工作，他一定是有功的，一定是有合适的工作产出的，如果这个人的工作产出不行，那必然是他能力不够。这个命题从正的来说，正命题是错误的，反命题仍然是错误的。再来分享一个模型叫“人力绩效系统模型”：一个有能力的人只是说明他有出工做工的能力，但并不能说明他一定能够把工做出来，组织中一个有能力的人去承担一个流程很差的工作，那他仍然做不出工来。一个很有能力的人，不给他工具，他也做不了工。所以一个人的能力不能作为绩效衡量的唯一指标或者说极大权重的指标、绩效，就是一个人的行为成果表现，所以一定要衡量他的工作产出。那么基于部门来衡量一个人的工作产出就有一个问题，它无法去个性化的，每次性的去统计一个人的工作产出，只能是汇总性的统计产出，或者是环评、他评，或者是靠印象来作为工作产出的一个打分，这样的这种绩效指标都是错误的。初中物理里面我们就知道这个道理，一个物体有能力做功，那个叫能，他真正做了功才叫功。同样道理，一个人在一个组织中，他有能力只能代表他可能实现做功，但是并不能保证他一定做得出功来。这个模型是国际绩效促进协会向全球推荐的一个绩效模型，这个所谓的模型写得很清楚是人力绩效模型，一个人员的绩效要做好，要做好六个方面的内容：首先要为他的绩效设定指标；其次要对他的绩效产出做衡量，做评价；第三，要把绩效的实际绩效产出和绩效标准做比较；第四，把差距反馈给这位工作人员，然后和他共同的找出几个方面的问题。这几个方面是能力方面的问题，一是不是他的能力不足、技能不足，二是不是他的个人素质禀赋不足。第五，要给他足够的支持，还要给他工具的支持，合理的流程支持，合理的作业指导支持，还有充分的工具；第六，他的操作过程要被监控。这个模块对一个岗位员工的绩效影响是非常非常巨大和明显的，你不能缺乏这一块，只把一个人的绩效产出和他的知识与技能，以及个人能力挂钩，这是不合理的。由于以上六个问题，企业很难或者是几乎不知道用一个正确的方式衡量绩效，不知道用一个正确的方式去衡量一个人在企业的岗位工作中。在流程工作中的工作产出，于是就只能大锅饭变中锅饭，中锅饭变小锅饭，还是一个大锅饭的概念。
六、 绩效评价的客观性，是靠自评、他评还是环评，还是靠系统有记录的客观数据来评价呢？一个部门、一个人的绩效客观评价是什么呢？我认为就是靠系统做的记录的客观数据来评价，系统化的系统。这个“系统”有两层含义：一个是IT系统能够记录的；第二个是我们手工的业绩记录系统所能够记录的，记录下来的客观数据来做评价，而不能靠别人的，他人的，周围人的印象来做评价。以上就是我讲的阻碍我们做好绩效管理的六个常见的问题，大家对这几大问题其实都有所感悟，每个人对所有的问题或多或少都有感悟，只是我们作为第三方把它归纳总结了出来，希望对你有用！

制造业质量体系管理？

IS09001质量管理体系

指的是在制造企业以ISO900O系列标准建立的控制各方面质量因素的管理体系，此管理体系必须形成程序iso三体系认证

广告公司如何打造有效落地的管理体系？

管理体系是需要长期不断摸索 探索出来的 ，想快速的变成自己的必须要借鉴其他人的经验，市面上有一家燕赵之星的广告公司做的就挺不错的。

其实自己直接打造，难度是10大的，我们之前也尝试过，努力的三个多月 含金量不是很好，结果请了外部管理咨询机构帮忙协助完成 就5周时间，体系及实例都体现出来了！ 因为这样的落地升值要系统化，我们之前是让 厦门创道 创道管理中心做了！你回头自己联系看看！

1、主要从以下方面着手：
一、培训起步，职能分工：
二、编写iso三体系认证、试点运行：
三、内部审核、正式运行：
四、模拟审核，准备认证咨询：
五、正式审核，体系维持：
2、管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均对如何建立企业管理体系有详细指导。2000版ISO9000族标准的定义管理体系为：management system。一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系ISO9000、环境管理体系ISO1400
1、职业健康和安全管理体系OHSAS1800
1、信息安全管理体系BS7799/ISO2700
1、汽车供应行业的质量管理体系(/TS16949) 、电信行业的质量管理体系(TL9000)、食品安全管理体系HACCP等等。