质量管理体系与绩效目的是什么

建议采用过程方法的思路来审核，具体如下：

质量管理体系:

通过与被审核方沟通 确定其职责权限分别是什么？负责的活动步骤是什么？有哪些iso三体系认证支持？每个步骤活动的目的/目标是什么？输入、输出是什么？如何对过程进行监视和测量？过程的目标值是什么？实际的绩效情况怎么样？与目标是否产生了偏离？如何进行的原因分析？如何制定的措施？措施的有效性如何？

环境和职业健康安全：

通过与被审核方沟通 确定其职责权限分别是什么？负责的活动步骤是什么？每个步骤的环境因素和危险源因素分别有哪些？如何识别、评价的？采取的降低风险措施分别是什么？运行过程中是如何控制的？确定的环境和职业健康安全的目标是什么？目标监测结果如何？偏离的原因分析与措施分别是什么？

在相当大程度上，企业管理就是人力资源管理。同时，有观点认为，人力资源管理就是绩效管理。循着这个思路，可以认为，经营企业就是在做绩效管理。从而就不难理解，制定好绩效管理体系对一家企业在市场竞争中致胜至关重要。

当然，必要前提是“好”绩效管理体系，而不是“坏”绩效管理体系。否则，像“绩效主义毁了索尼”的状况落到头上还算是轻的了——更有甚者，不少“坏”绩效管理体系一开始起的就是负作用。

通常，制定“好”绩效管理体系可以遵循以下5个步骤：

1、明确目的。搞清楚当前在本企业做绩效管理体系主要想达到的目的：最常见的是分奖金、调工资、用干部等原始需求。抓住当前对绩效管理体系的主要期待，暂时不要过于谋求更加“高大上”的目的是务实做法。

2、把握现状。要起步，不能不清楚当前具体状况。否则，很可能未能将绩效管理体系建立在正确的基础之上。

3、夯实基础。在把握现状过程中所发现的不够完善的基础，就是此时的工作目标。

4、顶层iso认证。本企业对绩效的定义、组织绩效管理与员工绩效管理的关系、绩效文化内涵、战略与绩效管理体系的联结、绩效管理循环、绩效管理制度、绩效管理工具组合、绩效管理体系推广等，都是系统整体iso认证绩效管理体系时必要涉及的内容。

5、分步建设。如果允许的话，最好能够自上而下地建设绩效管理体系——从组织绩效管理开始。

最后需要指出的是，人力资源管理是典型的入门容易精通难的专业，体系建设的现实成效严重依赖操盘者的功力——绩效管理也是如此。

iso三体系认证制修订记录

NO｜制/修订日期｜修订编号｜制/修订内容｜版本｜页次｜

1｜2005-08-01｜全新制订｜01｜2｜2010-08-08｜QM201011｜ISO/TS16949-2009新版全面升级｜02｜3｜2015-08-08｜QM201516｜工厂搬迁地址申报、更换管理代表｜03｜4｜2017-05-08｜QM201710｜IATF16949-2016新版全面升级｜04｜

制订｜会审｜核准｜

仓库｜总经理｜生产｜人力资源｜

1.目的和范围

2.规范性引用iso三体系认证和术语定义

3.公司简介

3.1组织结构

3.2各部门职责与权限

3.3认证书

4.公司所处的环境

5.领导作用

6.策划

7.支持

8.运行

9.绩效评价

10.改进

附录1：工艺流程简图

附录2：质量管理体系过程识别、绩效指标及职责

附录3：质量管理体系过程与iso三体系认证对照表

附录4：质量管理体系要求职能分配表

附录5：管理运作示意图

附录6：质量管理体系过程与标准条款关系矩阵图

附录7：控制计划

附录8：顾客特殊要求

第1章目的和范围

1.1目的

本手册确定了公司的质量方针、质量目标及过程绩效指标，符合ISO9000：2015及IATF16949：2016标准规定的要求。规定组织职责和资源投入要求，通过明确iso三体系认证实现和实施监控措施要求，建立并实施有效的质量管理体系。

1.1认证咨询范围

ISO9001的认证咨询范围：XXX智能电子iso三体系认证及其组件的iso认证及生产制造关系管理。
3.3公司根据上一年度的⑧负责厂房、供水、供电、供汽等设施等的正常使用，以确保生产、办公

1.质量管理是保障绩效的手段，所以绩效考核不宜基于质量管理体系，而应该基于公司管理绩效目标。考核指标应基于与产值或绩效关系密切的指标，而且企业发展不同阶段指标会有所变化。

2.质量管理体系主要是规范和监督企业生产及检验全过程，运行良好的质量体系会及时反映生产任务执行过程中操作者的行为是否符合要求，以保障所生产的iso三体系认证质量或检验数据真实可靠。因此建议把质量管理体系检查中发现的问题与相关人员一项KPI挂钩，包括QA人员检查计划执行报告及时性有效性，生产人员现场记录准确性，环境数据及维保数据等。

3.绩效考核以激励为目的，请与被考核者一同就历史数据趋势进行分析，在制定考核目标，通过努力能够达到的改善性目标最好。

简述至此，希望有所帮助。祝归企业发展越来越好。

绩效管理是企业世界级难题,虽然推行绩效管理体系的企业很多,但是真正成功的企业却很少.所以很多时候并不是绩效管理这个工具有问题,而是操作者的问题.一个企业的绩效管理体系要能够顺利运行需要以下三个要素:首先是绩效管理体系能够运行的环境,其次是技术,再次是路标.

环境是指企业是否具体运行绩效管理体系的条件,并不是所有的企业都可以做绩效管理的.企业推行绩效管理体系必备的条件如下:

1.组织的整体氛围要好.

2.要有与绩效体系配套的薪酬体系.

3.企业内部的文化要健康.

4.要有通畅的晋升机制.

5.人员流失率要相对稳定.

6.员工的整体素质要高.

7.岗位iso认证是否明确,包括汇报关系,岗位职责,任职资格,工作基本规范,这是开展绩效管理最直接的基本条件,工作本身不清晰,那么绩效管理则无法开展.

8.管理体系配套的培训体系.

9.要有可操作性的企业发展战略目标.

10.公司的基本业务流程与组织架构要明确.基本的跨职能部门的业务流程不清楚,则难以把上层的经营目标与计划分解落实到下层,难以区分跨部门职能的职责分工,难以理清跨部门的业务协作规则,从而导致各个岗位工作本身混乱.

1
1.公司高层要有基本的正确的绩效管理理论与技能.

技术方面的因素是指推行绩效管理需要操作者能够制订合适可操作的绩效管理方案,要计出合理的绩效管理指标体系,对绩效管理的过程要进行管理,重点要放在绩效反馈与改进上面.

要想制订出一套适合企业实情的绩效管理方案,需要做到以下几点:

首先要了解老板推行绩效管理体系的真正目的,很多企业做绩效管理的目的是不同的,我们在自己的企业里推行绩效管理的时候一定要看到现阶段公司最需要的东西,有时候就是老板要求你马上解决的东西,所以需求不同,绩效管理的目的就不同.你所在的企业到底为什么要做绩效管理呢:其目的究竟是什么呢?哪果没有搞清楚这个问题,大家直接去做绩效管理,很多时候不能满足你内部客户的需求,那么离炒鱿鱼也就不远了,要知道自己企业的推行绩效管理的目的可以做以下三个选择题:

A.试图通过绩效管理改善价值创造.

B.无非是为了考核而考核

C.为了分钱或者其他的利益,如权力.

其次在方案出台前要充分与各部门负责人进行沟通.

要充分了解各部门负责人对绩效管理体系的看法,做绩效考核方案时要充分考虑到他们意见与建议,确保自己的方案能够得到大家的初步认可.方案的iso认证者同时要了解直线部门的业务,针对业务特点与管理架构iso认证绩效政策.

再次在方案出台后要对各部门负责人进行培训.在做绩效管理培训的时候要充分宣传绩效管理理论,以减少推行的阻力.要让直线经理充分认识到做绩效管理的目的是为了帮助他们理顺工作,而不是没事找事做,更加不是公司扣工资的手段.

除了有科学合理的绩效方案以外,还得有一套科学合理的绩效指标.没有科学的衡量标准,那么整体绩效评估系统就很难建立.

要建立一套科学合理的绩效指标体系要从以下方面入手:

第一:要有明确的战略目标.

第二:如果没有战略目标至少得有年度经营目标与计划.

第三:根据战略目标分解到部门再到岗位,将企业战略目标分解成KPI到部门岗位有很多工具可以应用,比如说鱼骨图,BSC,最实用的方法还是根据各部门所做的年度规划,通常支撑着企业战略目标的实现.根据年度规划iso认证正确的衡量工具,只需要把考核指标分解的工作安排在各部门年度规划以后进行头脑风暴.

第四:一个全面的考核指标的iso认证的构成必须包括:绩效指标iso认证流程建议,指标权重,指标目标值,评分标准,数据来源,统计周期与考核周期,数据统计岗位.

第五:绩效指标的iso认证要注意以下方面:

A.指标的提取要基于岗位职责,体现公司战略.

B.提取时要运用SMART原则.

C.绩效指标的数量5-7最好,过多体现不出重点,而且难以考核或结果都相似.

D.权重划分,指标定下后轻重原则进行排序,再做微调比重.

第六:绩效管理数据收集方面:要明确各绩效数据收集的流程与责任人,要明确数据提交不及时或不真实的处罚措施.要经常去查看各绩效数据收集的过程是否遇到困难,采集不到真实数据或者采集成本太高,那么就要修改数据收集的方法.另外还要对数据的真实性进行稽查.

第七:绩效管理指标要定期进行修订,根据公司的实情或实际操作中不合理的地方进行修订.

绩效管理的反馈与改进

一个公司在推行绩效管理体系时如果在绩效反馈与改进环节做得不好,那么这个公司的绩效管理体系一定做得不好.至所以强调绩效反馈与改进的原因如下:如果不做绩效反馈,员工就不知道自己哪里做得好,哪里做得不好,不能考核中得到好处.如果不把重点放在绩效改进上,那么就不体现不出做绩效的最终目的是为了提高员工的工作能力,提高公司的绩效.如果不能把绩效管理体系将员工的个人发展与能力提高联系起来,那么绩效管理体系最终会夭折.

第三方面的因素:路标

路标是指一个公司在推行绩效管理体系时一定要有战略地图,至少要有绩效地图,我们要把老板的发展方面变成战略地图,再把战略地图变成绩效协科,测量绩效地图的工具必须要有经营计划.绩效地图里单述的内容就是绩效指标,.制订战略地图时要从以下方面入手:领导能力:要分析外部的市场信息,主要模式,对企业定位要对内部进行分析,公司运营能力:行业最新的材料,相关的人才,运营成本,运营的速度,人力资源的整体素质方面考虑.

卓越绩效模式产生于上世纪80年代的美国，这一时期美单位业在与日本企业的竞争中节节败退，这种情况引起了美单位业管理者高度关注。时任美国商务部长的马尔科姆？波多里奇组织美国的企业管理者、咨询机构、管理学者在对日本戴明奖以及全民质量管理进行分析借鉴的基础之上，结合美单位业的实际情况，经总统批准设置了马尔科姆？波多里奇质量奖。卓越绩效的内涵主要包括七个方面的内容，即领导、战略、客户、测量、人力资源、过程管理、经营结果等，这七个方面基本上涉及到了企业经营管理的方方面面，系统管理以及全面管理的思想内涵。卓越绩效模式的特征主要有以下几个方面：一是市场导向的管理理念，卓越绩效管理将市场的需求作为立足点，绩效管理建立在市场的需求变化基础之上，其目的是不断的提升客户的满意度以及忠诚度；二是重视企业经营质量的不断改善，这里的质量不仅仅局限于iso三体系认证、服务的质量，同时包括经营管理的各个方面；三是企业文化的作用被认可，卓越绩效模式将企业文化作为企业经营管理实现卓越的必要条件。

单位电网公司作为世界500强企业，分别推行贯彻了ISO9001（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）、OHSAS18001（职业健康安全管理体系）等管理体系，为使管理体系体现以《卓越绩效评价准则》为指引，确保管理体系的简约有效，减少各自运行的重复劳动和企业负担，公司在现有体系运行的基础上，积极探索卓越绩效模式，建立长效的卓越绩效管理体系，促进管理体系有效和增值地运行，不断提高企业管理成熟度和。

卓越绩效模式与创新电力营销市场、服务、质量、体系建设、可持续发展、在融合上存在的困难、面临的挑战

您好，您的问题我已经看到了，正在整理答案，请您耐心等候一分钟

卓越绩效模式产生于上世纪80年代的美国，这一时期美单位业在与日本企业的竞争中节节败退，这种情况引起了美单位业管理者高度关注。时任美国商务部长的马尔科姆？波多里奇组织美国的企业管理者、咨询机构、管理学者在对日本戴明奖以及全民质量管理进行分析借鉴的基础之上，结合美单位业的实际情况，经总统批准设置了马尔科姆？波多里奇质量奖。卓越绩效的内涵主要包括七个方面的内容，即领导、战略、客户、测量、人力资源、过程管理、经营结果等，这七个方面基本上涉及到了企业经营管理的方方面面，系统管理以及全面管理的思想内涵。卓越绩效模式的特征主要有以下几个方面：一是市场导向的管理理念，卓越绩效管理将市场的需求作为立足点，绩效管理建立在市场的需求变化基础之上，其目的是不断的提升客户的满意度以及忠诚度；二是重视企业经营质量的不断改善，这里的质量不仅仅局限于iso三体系认证、服务的质量，同时包括经营管理的各个方面；三是企业文化的作用被认可，卓越绩效模式将企业文化作为企业经营管理实现卓越的必要条件。

单位电网公司作为世界500强企业，分别推行贯彻了ISO9001（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）、OHSAS18001（职业健康安全管理体系）等管理体系，为使管理体系体现以《卓越绩效评价准则》为指引，确保管理体系的简约有效，减少各自运行的重复劳动和企业负担，公司在现有体系运行的基础上，积极探索卓越绩效模式，建立长效的卓越绩效管理体系，促进管理体系有效和增值地运行，不断提高企业管理成熟度和。

写制度（任何制度文档）其实很简单，我们只需要遵循ISO9000质量管理体系的要求做即可：“写你所做、做你所写、记你所做”，然后通过数据分析、目标校准和持续改进来不断完善流程及相应制度文档即可。

回到绩效管理制度，网络上确实有很多文本可供参考，但我们自己要先弄清楚绩效管理制度究竟是嘛玩意，然后再根据公司绩效管理体系的目标模式来制定相应的绩效管理制度。

绩效管理制度是绩效管理体系的一部分/书面载体，其目的是为了指导相关部门和员工开展绩效管理各项工作，一般包括绩效管理的目的、职责分工、相关术语、操作流程及相关要求等内容。在操作流程方面，它往往只需描述清楚绩效管理循环（PDCA）的各项要求（做什么、怎么做、什么时候做、职责分工等）即可。其中，绩效管理体系与战略/业务规划体系、组织与岗位管理体系、薪酬体系、培训发展体系的流程接口，一般也是需要在绩效管理制度里边澄清的--但并不是所有公司都这么做，这也是造成光看绩效管理制度并不能完全了解一家公司的绩效管理体系是怎么运作的主要原因之一。毕竟绩效管理体系并不能独立与其他管理系统而生存。

而且，不同公司其绩效管理体系可能差异很大，相应的绩效管理制度也会大不相同。例如，有些公司的绩效会按照组织绩效与岗位绩效的分类模式来进行管理，绩效激励也是把组织绩效与岗位绩效都考虑进去的；但另一些公司则不一定区分组织绩效与岗位绩效，只是针对个人/岗位进行绩效管理。这样一来，绩效管理流程的具体要求自然也会有差异。

所以，我建议还是先把注意力放在现行绩效管理体系及其改进上来，先把现行的绩效管理体系的运作流程和操作指南文档化，然后再根据目标的绩效管理体系的要求，调整相关流程和要求，在实施中持续完善它。当然，如果贵公司目前尚无成型的绩效管理体系，那么问题就应该转向“如何建立绩效管理体系”了。

供参考！

你好，我是国企小刘，给您提几点建议，望采纳。

绩效管理是企业世界级难题,虽然推行绩效管理体系的企业很多,但是真正成功的企业却很少.所以很多时候并不是绩效管理这个工具有问题,而是操作者的问题.一个企业的绩效管理体系要能够顺利运行需要以下三个要素:首先是绩效管理体系能够运行的环境,其次是技术,再次是路标.

环境是指企业是否具体运行绩效管理体系的条件,并不是所有的企业都可以做绩效管理的.企业推行绩效管理体系必备的条件如下:

1.组织的整体氛围要好.

2.要有与绩效体系配套的薪酬体系.

3.企业内部的文化要健康.

4.要有通畅的晋升机制.

5.人员流失率要相对稳定.

6.员工的整体素质要高.

7.岗位设计是否明确,包括汇报关系,岗位职责,任职资格,工作基本规范,这是开展绩效管理最直接的基本条件,工作本身不清晰,那么绩效管理则无法开展.

8.管理体系配套的培训体系.

9.要有可操作性的企业发展战略目标.

10.公司的基本业务流程与组织架构要明确.基本的跨职能部门的业务流程不清楚,则难以把上层的经营目标与计划分解落实到下层,难以区分跨部门职能的职责分工,难以理清跨部门的业务协作规则,从而导致各个岗位工作本身混乱.

1
1.公司高层要有基本的正确的绩效管理理论与技能.

技术方面的因素是指推行绩效管理需要操作者能够制订合适可操作的绩效管理方案,要计出合理的绩效管理指标体系,对绩效管理的过程要进行管理,重点要放在绩效反馈与改进上面.

要想制订出一套适合企业实情的绩效管理方案,需要做到以下几点:

首先要了解老板推行绩效管理体系的真正目的,很多企业做绩效管理的目的是不同的,我们在自己的企业里推行绩效管理的时候一定要看到现阶段公司最需要的东西,有时候就是老板要求你马上解决的东西,所以需求不同,绩效管理的目的就不同.你所在的企业到底为什么要做绩效管理呢:其目的究竟是什么呢?哪果没有搞清楚这个问题,大家直接去做绩效管理,很多时候不能满足你内部客户的需求,那么离炒鱿鱼也就不远了,要知道自己企业的推行绩效管理的目的可以做以下三个选择题:

A.试图通过绩效管理改善价值创造.

B.无非是为了考核而考核

C.为了分钱或者其他的利益,如权力.

其次在方案出台前要充分与各部门负责人进行沟通.

要充分了解各部门负责人对绩效管理体系的看法,做绩效考核方案时要充分考虑到他们意见与建议,确保自己的方案能够得到大家的初步认可.方案的设计者同时要了解直线部门的业务,针对业务特点与管理架构设计绩效政策.

再次在方案出台后要对各部门负责人进行培训.在做绩效管理培训的时候要充分宣传绩效管理理论,以减少推行的阻力.要让直线经理充分认识到做绩效管理的目的是为了帮助他们理顺工作,而不是没事找事做,更加不是公司扣工资的手段.

除了有科学合理的绩效方案以外,还得有一套科学合理的绩效指标.没有科学的衡量标准,那么整体绩效评估系统就很难建立.

要建立一套科学合理的绩效指标体系要从以下方面入手:

第一:要有明确的战略目标.

第二:如果没有战略目标至少得有年度经营目标与计划.

第三:根据战略目标分解到部门再到岗位,将企业战略目标分解成KPI到部门岗位有很多工具可以应用,比如说鱼骨图,BSC,最实用的方法还是根据各部门所做的年度规划,通常支撑着企业战略目标的实现.根据年度规划设计正确的衡量工具,只需要把考核指标分解的工作安排在各部门年度规划以后进行头脑风暴.

第四:一个全面的考核指标的设计的构成必须包括:绩效指标名称,指标权重,指标目标值,评分标准,数据来源,统计周期与考核周期,数据统计岗位.

第五:绩效指标的设计要注意以下方面:

A.指标的提取要基于岗位职责,体现公司战略.

B.提取时要运用SMART原则.

C.绩效指标的数量5-7最好,过多体现不出重点,而且难以考核或结果都相似.

D.权重划分,指标定下后轻重原则进行排序,再做微调比重.

第六:绩效管理数据收集方面:要明确各绩效数据收集的流程与责任人,要明确数据提交不及时或不真实的处罚措施.要经常去查看各绩效数据收集的过程是否遇到困难,采集不到真实数据或者采集成本太高,那么就要修改数据收集的方法.另外还要对数据的真实性进行稽查.

第七:绩效管理指标要定期进行修订,根据公司的实情或实际操作中不合理的地方进行修订.

绩效管理的反馈与改进

一个公司在推行绩效管理体系时如果在绩效反馈与改进环节做得不好,那么这个公司的绩效管理体系一定做得不好.至所以强调绩效反馈与改进的原因如下:如果不做绩效反馈,员工就不知道自己哪里做得好,哪里做得不好,不能考核中得到好处.如果不把重点放在绩效改进上,那么就不体现不出做绩效的最终目的是为了提高员工的工作能力,提高公司的绩效.如果不能把绩效管理体系将员工的个人发展与能力提高联系起来,那么绩效管理体系最终会夭折.

第三方面的因素:路标

路标是指一个公司在推行绩效管理体系时一定要有战略地图,至少要有绩效地图,我们要把老板的发展方面变成战略地图,再把战略地图变成绩效协科,测量绩效地图的工具必须要有经营计划.绩效地图里单述的内容就是绩效指标,.制订战略地图时要从以下方面入手:领导能力:要分析外部的市场信息,主要模式,对企业定位要对内部进行分析,公司运营能力:行业最新的材料,相关的人才,运营成本,运营的速度,人力资源的整体素质方面考虑.

绩效管理是企业世界级难题,虽然推行绩效管理体系的企业很多,但是真正成功的企业却很少.所以很多时候并不是绩效管理这个工具有问题,而是操作者的问题.一个企业的绩效管理体系要能够顺利运行需要以下三个要素:首先是绩效管理体系能够运行的环境,其次是技术,再次是路标.

环境是指企业是否具体运行绩效管理体系的条件,并不是所有的企业都可以做绩效管理的.企业推行绩效管理体系必备的条件如下:

1.组织的整体氛围要好.

2.要有与绩效体系配套的薪酬体系.

3.企业内部的文化要健康.

4.要有通畅的晋升机制.

5.人员流失率要相对稳定.

6.员工的整体素质要高.

7.岗位设计是否明确,包括汇报关系,岗位职责,任职资格,工作基本规范,这是开展绩效管理最直接的基本条件,工作本身不清晰,那么绩效管理则无法开展.

8.管理体系配套的培训体系.

9.要有可操作性的企业发展战略目标.

10.公司的基本业务流程与组织架构要明确.基本的跨职能部门的业务流程不清楚,则难以把上层的经营目标与计划分解落实到下层,难以区分跨部门职能的职责分工,难以理清跨部门的业务协作规则,从而导致各个岗位工作本身混乱.

1
1.公司高层要有基本的正确的绩效管理理论与技能.

技术方面的因素是指推行绩效管理需要操作者能够制订合适可操作的绩效管理方案,要计出合理的绩效管理指标体系,对绩效管理的过程要进行管理,重点要放在绩效反馈与改进上面.

要想制订出一套适合企业实情的绩效管理方案,需要做到以下几点:

首先要了解老板推行绩效管理体系的真正目的,很多企业做绩效管理的目的是不同的,我们在自己的企业里推行绩效管理的时候一定要看到现阶段公司最需要的东西,有时候就是老板要求你马上解决的东西,所以需求不同,绩效管理的目的就不同.你所在的企业到底为什么要做绩效管理呢:其目的究竟是什么呢?哪果没有搞清楚这个问题,大家直接去做绩效管理,很多时候不能满足你内部客户的需求,那么离炒鱿鱼也就不远了,要知道自己企业的推行绩效管理的目的可以做以下三个选择题:

A.试图通过绩效管理改善价值创造.

B.无非是为了考核而考核

C.为了分钱或者其他的利益,如权力.

其次在方案出台前要充分与各部门负责人进行沟通.

要充分了解各部门负责人对绩效管理体系的看法,做绩效考核方案时要充分考虑到他们意见与建议,确保自己的方案能够得到大家的初步认可.方案的设计者同时要了解直线部门的业务,针对业务特点与管理架构设计绩效政策.

再次在方案出台后要对各部门负责人进行培训.在做绩效管理培训的时候要充分宣传绩效管理理论,以减少推行的阻力.要让直线经理充分认识到做绩效管理的目的是为了帮助他们理顺工作,而不是没事找事做,更加不是公司扣工资的手段.

除了有科学合理的绩效方案以外,还得有一套科学合理的绩效指标.没有科学的衡量标准,那么整体绩效评估系统就很难建立.

要建立一套科学合理的绩效指标体系要从以下方面入手:

第一:要有明确的战略目标.

第二:如果没有战略目标至少得有年度经营目标与计划.

第三:根据战略目标分解到部门再到岗位,将企业战略目标分解成KPI到部门岗位有很多工具可以应用,比如说鱼骨图,BSC,最实用的方法还是根据各部门所做的年度规划,通常支撑着企业战略目标的实现.根据年度规划设计正确的衡量工具,只需要把考核指标分解的工作安排在各部门年度规划以后进行头脑风暴.

第四:一个全面的考核指标的设计的构成必须包括:绩效指标名称,指标权重,指标目标值,评分标准,数据来源,统计周期与考核周期,数据统计岗位.

第五:绩效指标的设计要注意以下方面:

A.指标的提取要基于岗位职责,体现公司战略.

B.提取时要运用SMART原则.

C.绩效指标的数量5-7最好,过多体现不出重点,而且难以考核或结果都相似.

D.权重划分,指标定下后轻重原则进行排序,再做微调比重.

第六:绩效管理数据收集方面:要明确各绩效数据收集的流程与责任人,要明确数据提交不及时或不真实的处罚措施.要经常去查看各绩效数据收集的过程是否遇到困难,采集不到真实数据或者采集成本太高,那么就要修改数据收集的方法.另外还要对数据的真实性进行稽查.

第七:绩效管理指标要定期进行修订,根据公司的实情或实际操作中不合理的地方进行修订.

绩效管理的反馈与改进

一个公司在推行绩效管理体系时如果在绩效反馈与改进环节做得不好,那么这个公司的绩效管理体系一定做得不好.至所以强调绩效反馈与改进的原因如下:如果不做绩效反馈,员工就不知道自己哪里做得好,哪里做得不好,不能考核中得到好处.如果不把重点放在绩效改进上,那么就不体现不出做绩效的最终目的是为了提高员工的工作能力,提高公司的绩效.如果不能把绩效管理体系将员工的个人发展与能力提高联系起来,那么绩效管理体系最终会夭折.

第三方面的因素:路标

路标是指一个公司在推行绩效管理体系时一定要有战略地图,至少要有绩效地图,我们要把老板的发展方面变成战略地图,再把战略地图变成绩效协科,测量绩效地图的工具必须要有经营计划.绩效地图里单述的内容就是绩效指标,.制订战略地图时要从以下方面入手:领导能力:要分析外部的市场信息,主要模式,对企业定位要对内部进行分析,公司运营能力:行业最新的材料,相关的人才,运营成本,运营的速度,人力资源的整体素质方面考虑.