iso体系认证的项目如何审核？环境管理体系项目该如何审核？

iso质量认证 2023-01-13 22:39

【摘要】小编为您整理ISO内部审核时,不符合项如何评定、如何做好项目管理体系、如何实施项目管理体系、3C认证审核有哪些项目、CCC认证审核项目是什么相关iso认证知识，详情可查看下方正文！

ISO内部审核时,不符合项如何评定？

不符合项分一般不符合,严重不符合及观察项.主要是审核时事实与ISO标准条款是否相符.如果你是内审员,应知道不符合的案例,如果参加审核比较少,也可以在网上找些案例,学习一下,多几次就会判定了.

如何做好项目管理体系？

一个较为完整的项目管理体系应包含项目管理的组织体系、项目管理办公室、项目管理的流程和规范、项目考核制度、项目经理队伍建设6个方面，只有运用好这六大体系的内容，项目管理体系才有“落地”实现的可能。日事清在日程安排上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限，以便更直观的安排日程的优先级，减少日程衔接的时间浪费。

如何实施项目管理体系？

实施项目管理体系的建议项目型企业的项目战略规划实施是一个过程。根据企业的状况，该过程需要半年到两年的时间。通常，项目战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层通过战略研讨会达成企业实施项目管理战略的目标，并承诺实施项目管理战略；建立企业的项目管理方法和以项目管理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以项目管理为核心的业务流程需要从简单到复杂，逐步实施。 3。1 选择项目和项目的初始过程项目的选择和计划是国内企业项目管理上的薄弱环节，也是建立项目管理流程中需要特别加强的。实际工作中，企业的项目过程分为两个主要阶段：项目的选择过程和项目的执行过程。项目的选择是项目型企业业务能力的关键核心。项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开始于收集项目商机、进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。在项目选择过程中，关键是对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行管理。 IBM公司的一位资深项目经理说过，“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目的开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。尽管项目经理常常没有挑选项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会立即全面了解项目，与客户确认项目的目标，对项目进行分析，研究项目计划的可行性。当发现项目与初始计划有偏差时，必须与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司领导有针对性的承诺，以便项目可以按照计划进行。项目选择过程是以项目管理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。 3。2 项目管理的认证老师体系是绩效考核的基础建立支持项目管理的认证老师体系是IT服务企业运营管理的基础，也是企业进行绩效考核的基础。国内很多IT服务企业认证老师上没有进行按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，项目经理得不到所负责的项目的认证老师的执行状况，公司层面也没有，明确的按照项目核算的认证老师数据。没有明确的项目认证老师数据，项目的成本管理就成了一句空话。项目管理的认证老师体系，首先必须能够按照项目进行核算，其中人工时和人工成本是个关键。人工是IT服务企业的主要成本之一，而且人工资源的有效使用直接关系到企业的盈亏。企业需要通过认证老师规划，确定单位人工时的成本，另外，企业通过人工时系统，纪录员工在单个项目上花的人工时数，两者相乘，便可得到项目中应该计入的人工成本。其次，是能够按月进行项目的绩效统计，其中收入确认方法是关键。因为IT项目的周期较长，很多项目是跨企业的认证老师核算周期的，按月进行项目绩效统计，确认项目的收入和成本，是项目管理认证老师体系的关键。建议对于大项目采用完工百分比（POC）的方式，确认项目的收入。在此基础上，可以iso认证企业的部门、项目经理、技术人员的考核指标，并且认证老师方面可以按时给出具体的数据。例如：技术人员在项目中工作的时间是考核的关键指标，可由工时系统给出。项目经理对项目的认证老师指标的控制是项目管理考核的关键，每月项目的收入和成本可以反映这一点。部门的收入是部门考核的关键，可由部门所有项目累加得到结果。 3。3 把项目风险管理落到实处风险管理的过程由建立风险管理计划，进行风险识别，进行风险分析（定性和定量），制定风险应对计划，监控风险组成。风险管理和质量管理一样，都需要项目经理和公司两个层面进行工作。尽管项目经理经过培训，了解了项目中风险管理的过程和步骤，由于公司层面没有明确的程序和制度，基本上没有落实。风险管理是目前国内IT服务项目管理中相当薄弱的环节。通过为国内IT公司进行的项目经理的培训工作，可以很明显看到在风险管理方面的问题。很多公司没有明确要求项目经理制定项目风险管理计划，有些公司的项目经理只是在项目启动时，按照要求进行了风险识别和分析，制定了风险应对计划，以后再也没用关于风险管理的活动。很少有公司进行正式的项目风险监控。例如，某公司的项目经理反映，公司因为市场的原因，与客户签订了开口的项目合同，项目经理也不得不执行开口合同，但是对开口合同没有充分重视，而只是进行日常项目管理，到项目后期，因为是开口合同，项目验收出现大量问题，成为失败的项目。这个例子中，项目经理忽略了开口合同的风险，但是如果公司有定期的项目管理风险检查制度，是可以提醒督促项目经理进行此风险控制，在项目早期解决掉开口合同这一项目风险的。根据在IBM公司和HP公司的工作经验，特别建议，国内IT服务企业可以通过使用项目管理风险检查表的方法与风险检查制度相结合，把项目管理落到实处。通常项目的风险识别和风险分析是一件非常没有标准过程，在项目过程中费时费力，而又不能保证结果的。公司通过开发和使用项目风险检查表，使项目经理可以在很短的时间内完成项目风险识别和风险分析的工作，项目经理再按照要求制定项目风险管理计划。风险检查表在全公司范围内使用，大大促进了公司在风险管理方面的沟通，同时公司定期审查项目经理的风险管理计划，检查项目风险状况，督促项目经理进行风险控制，并将重大风险报告公司管理层。